In een wereld van veranderingen moeten zorgorganisaties meebewegen met de ontwikkelingen. Termen als zelfsturing, zelforganisatie, integrale verantwoordelijkheid voor zorgmedewerkers, bewoners gestuurde zorg, etc. zijn aan de orde van de dag. Zorgteams krijgen steeds meer vrijheden, regelruimte en beslissingsbevoegdheden om bewoners en hun naasten écht centraal te stellen. Maar in deze transformatie wordt zelden rekening gehouden met ondersteunende diensten.
Deze diensten maken vaak geen onderdeel uit van de veranderingen, ze blijven veelal vanuit de huidige systeemwereld werken. Toch zijn zij wel een wezenlijk onderdeel van de verandering. Het kan daardoor voorkomen dat ondersteunende diensten onvoldoende ingericht zijn om aan de vraag van de zorgmedewerkers, bewoner of diens naasten kunnen voldoen.
Het netwerk radicale vernieuwing verpleeghuiszorg heeft recent een handreiking gepubliceerd over hoe ondersteunende diensten beter kunnen aansluiten bij de vernieuwende manier van werken van de zorgteams. AAG ziet in haar praktijk vaak hetzelfde vraagstuk terug komen en zet enkele voorbeelden voor u op een rij.
Visie op ondersteuning
De focus van verandering ligt vaak op het primaire proces. De visie is dat er meer gedacht moet worden vanuit de bewoner of de zorgmedewerker, zoals bijvoorbeeld bij zelforganisatie. Er wordt echter vaak niet nagedacht over wat de impact is op de rol en inrichting van de ondersteunende diensten. Ondersteunende diensten formuleren onvoldoende een visie op zelforganisatie en wat dit betekent voor hun bijdrage.
Het in een vroeg stadium kaders opstellen en de juiste begeleiding geven aan zorg en ondersteuning is nodig om het veranderproces succesvol te maken. Het antwoord op de vraag ‘wat betekent dit voor de ondersteunende diensten?’ dient gesteld te worden voordat een verandering ingezet wordt. Gebeurt dit niet, dan gaat dit vroeg of laat tot problemen zorgen. Wij zien in de praktijk dat de problemen zorgen voor stagnatie van de verandering of zelfs het terugdraaien van een ingezet veranderproces.
Toegevoegde waarde
Sinds mensenheugenis kennen organisaties een schil van managers en ondersteunende diensten. De zorgmedewerkers houden zich met ‘productie’ bezig en de managers en ondersteunende diensten met de ‘organisatie’ daar om heen. Maar de afgelopen jaren zien wij een verandering. Niet langer staat de organisatie centraal, maar steeds vaker dat wat van waarde is voor de zorgmedewerkers, bewoners of diens naasten.
In de praktijk betekent dit vaak dat er verbinding gelegd moet worden tussen zorg en ondersteuning. Deze verbinding kan tot stand komen door met specifieke aandachtfunctionarissen uit het zorgteam te werken. Deze medewerkers – met enige affiniteit met ondersteuning – vormen de linking pin met het ondersteunende apparaat. Hierdoor is de periodieke afstemming tussen de vraag vanuit de zorg en de juiste invulling hiervan geborgd.
Informatievoorziening
Ook is er een verschuiving zichtbaar van daar waar managers bepalen, naar een meer gelijkwaardige manieren van organiseren. De jongeren van tegenwoordig zijn meer individuele vrijheid gewend en daarnaast uiten bewoners en hun naasten zich steeds meer. In het verleden waren zorgmedewerkers afhankelijk van hun manager voor informatie. Tegenwoordig dragen technologische ontwikkelingen bij aan een makkelijker verloop van communicatie, denk hierbij bijvoorbeeld aan sociale media.
In de praktijk zien wij dat er meer behoefte is aan informatie op uitvoerend niveau, denk hierbij aan informatie met betrekking tot ziekteverzuim, productie of cliënttevredenheid. Er kan in deze behoefte voorzien worden door middel van een BI-tool. Ondersteunende diensten fungeren dan meer als adviseur die aan de hand van de informatie teams helpt bij het maken van de juiste keuzes.
Samen kantelen
Weten we dan wel voldoende wat we van elkaar kunnen verwachten? In de praktijk zien we dat dit veelal onvoldoende is om te kunnen optimaliseren in de gewenste dienstverlening. Onderling afstemmen is cruciaal voor een goede samenwerking. Met elkaar willen we die mensgerichte zorg beter organiseren. We kunnen het gezondheidsprobleem vaak niet meer oplossen, maar met elkaar kunnen we het de bewoner zo aangenaam mogelijk maken.
Om deze missie gezamenlijk te kunnen inrichten is kanteling van de gehele organisatie nodig. Daar kan het hebben van een gezamenlijke ambitie bij helpen. Door uzelf en elkaar continu de vragen te stellen “Wat vinden we belangrijk?” en “Wat willen we betekenen voor degenen voor wie we er zijn?” maar ook “Wat kan ik voor jou betekenen?” gaat u samen terug naar de bedoeling. Hiermee geeft u de ondersteunende diensten meer een adviesrol. Zo kunnen zorgteams zelf een goede afweging of keuze maken voor wat zij denken dat goed is voor de bewoner of hun naasten. Om op deze manier meer maatwerk te kunnen leveren vanuit de ondersteunende diensten, is er draagvlak nodig vanuit het bestuur en management. Dit betekent immers een kanteling van de huidige werkwijze en bestaande structuur van een organisatie.
Integrale serviceorganisatie
Tot slot werken veel ondersteunende diensten in de praktijk los van elkaar. Ze hebben allemaal hun eigen werkwijzen die niet zijn afgestemd op de behoeften van de zorgmedewerkers, bewoners of naasten. Met als resultaat dat zorgmedewerkers niet de ondersteuning krijgen op het moment dat zij deze nodig hebben en vaak van het ene naar het ander loket worden gestuurd.
In de praktijk zien wij dat de oprichting van een integrale servicedesk kan hierbij helpen. Zorgmedewerkers willen ontzorgd worden in vraagstukken waar de focus niet op hun vak maar op de randvoorwaarden ligt. Eén ingang en aanspreekpunt zorgt voor het ontschotten van het ondersteunende apparaat en draagt bij aan een grotere tevredenheid bij zorgmedewerkers. De servicedesk is de frontoffice van alle ondersteunende diensten. Daarachter zit een serviceorganisatie met specialisten voor de meer complexe vraagstukken. Zo werken betekent wel het lef hebben om je organisatie totaal anders in te richten.
Cultuurverandering
Cultuur, houding en gedrag zijn vervolgens belangrijke factoren die in de uitvoer de mate van succes van de verandering en optimalisatie bepalen. Het zijn de (kern)waarden, normen en gedragingen van medewerkers die vaak zo eigen zijn geworden, dat ze helemaal niet meer opvallen. Toch definiëren ze voor een groot deel hoe een organisatie werkt. Hoe gaan medewerkers met elkaar en met cliënten om? Wat is de ‘normale’ gang van zaken? Wat wordt er met elkaar besproken en wat niet? Een organisatiecultuur is niet goed of slecht, maar het heeft krachten en valkuilen. Deze kunt u voor u laten werken om een verandering in gang te zetten en te laten omarmen door uw medewerkers.
Bron: AAG
